部门结论彼此冲突
销售、市场、渠道和IT都认为自己掌握了问题，但无法形成一个可执行的判断。
A/B 诊断/轻咨询产品｜2-6周
先看清经营问题，再决定系统和试点怎么做
适用于方向不清、内部口径不一，或希望在采购系统和扩大投入前降低决策风险的快消品牌。
经营诊断2-4周转型蓝图4-6周先降低错误投入风险
品牌企业缺的通常不是更多功能，而是同一张经营事实图
数据很多，口径不一
出货、开箱、扫码、核销、会员和费用数据无法回答同一个经营问题。
预算投入缺少依据
系统、活动和终端费用不断增加，却没有明确的优先级和停止条件。
跨部门协同困难
谁决策、谁执行、谁提供数据、谁承担结果没有被清楚定义。
想试点但边界不清
区域、SKU、样本、目标、周期、预算和复制门槛尚未形成试点章程。
需要看清组织自身
不仅诊断市场和系统，也识别原有假设、资源约束、决策机制和能力边界。
从“问题可验证”到“路线图可授权”
经营诊断
通过访谈、数据、系统、流程和现场核对，识别真正约束经营结果的结构性问题。
现状地图目标、角色、流程、系统、数据与费用全景
问题树事实、现象、原因、假设与证据缺口
组织自知报告认知差异、协同约束、资源与能力边界
机会优先级价值、可行性、成本、风险与验证顺序
验收：关键事实形成一致，问题可以被验证，关键杠杆能够进入管理层决策。
转型蓝图
把诊断结论转化为业务、数据、系统和组织共同使用的建设路线图与试点章程。
目标架构业务、数据、系统与组织目标状态
指标契约基线、目标、驱动、财务、风险与证据来源
RACI决策、负责、协作与知会关系
路线图与试点章程范围、预算、资源、Gate和停止条件
验收：范围、预算、资源、数据、责任和阶段Gate获得必要授权。
每一阶段都留下可审计输出
诊断不是写一份观点报告，而是帮助品牌企业完成一次基于事实的共同决策。
准备与边界
确认高层赞助、业务Owner、问题范围、访谈对象、数据清单和保密边界。
事实调研
访谈、数据核对、系统梳理、流程走查与必要的终端现场观察。
诊断共创
对齐现状地图、问题树、利益相关方、关键假设和机会优先级。
蓝图与决策
形成目标架构、指标契约、RACI、路线图、试点章程和G1决策。
组织自知不是评价员工
让品牌企业看清自己的经营逻辑如何运作
外部顾问的价值不是替品牌企业做决定，而是帮助品牌企业识别那些长期存在、却因身处其中而难以看见的结构。
我们真正知道什么
哪些结论由数据和现场事实支持，哪些只是经验判断。
我们默认了什么
对消费者、门店、经销商、费用和系统能力的隐含假设。
结果怎样被产生
价值创造、利益分配、决策权、流程和资源配置如何相互作用。
当前能做到什么
数据、组织、预算、现场执行和技术能力的真实约束。
品牌企业采购的不是页数，而是更高质量的经营决策
交付物
回答的问题
验收重点
现状地图
当前业务、角色、系统、数据和费用实际怎样运作？
关键部门对事实和范围形成一致。
问题树与自知报告
症状背后的结构性原因、假设和能力边界是什么？
问题可验证，争议点和证据缺口被显性化。
机会优先级
哪些问题值得先解决，哪些暂时不做？
管理层能依据价值、成本和风险排序。
指标契约与RACI
如何判断成功，谁对什么负责？
口径、数据源、责任人和决策权明确。
路线图与试点章程
下一步做什么、投入多少、何时继续或停止？
范围、预算、资源、Gate和退出条件得到授权。
诊断是共同工作，不是把资料交给顾问
- 开放关键访谈、系统和必要的数据样本
- 指定能够协调跨部门的业务Owner
- 关键决策人参加问题对齐和Gate评审
- 允许原有判断被事实检验，对不确定性保持开放
什么时候不建议开始
如果品牌企业只希望获得一份支持既定结论的报告、不允许访问关键事实、没有业务Owner，或尚无任何执行资源，诊断很难形成可落地决策。
粤公网安备44011102484581号
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